作者：马静  河南能源鹤煤公司三矿

一、企业组织结构存在的问题

（一）明法人治理结构不健全

国有企业公司法人治理机制未能完全建立，法治化、规范化经营意识不强。董事会与经理层人员互为兼任，独立董事、外部董事话语权不大。多数国企未能有效建立董事会向经理层授权制度，经理任期制、目标责任制、业绩考核迟迟未能实行。监事会未能发挥监督作用，经营管理人员侵害公司利益情况时有发生。

（二）管理链条冗长复杂

一方面，由于国有企业长期管理粗放、收购企业整合不够、承担社会责任等原因，因人设岗、因事设岗较为常见，使得公司管理层级多，导致信息向上过滤传递发生失真，决策向下选择执行发生滞后，企业协同管理、信息传递、交易成本高，管控效率低下。另一方面，职能部门设置不合理，权力和责任不明确，职责交叉重叠和界限模糊，部门之间沟通协调复杂，缺乏合作，推诿扯皮、各行其是现象屡见不鲜。此外，职责不清还导致了考核不规范。由于难以准确界定工作范围及完成情况，人员和组织缺乏执行力，绩效考核流于形式，薪酬激励作用难以发挥，平均主义、吃大锅饭现象盛行，使得员工士气低落，企业缺乏活力。

二、新形势下企业组织结构完善路径

（一）以战略为导向，合理设计组织结构

管理者应当认真分析公司战略目标与宏观发展目标，科学分析公司价值链，完整地识别出企业的各项经营和管理活动，根据公司的规模和业务需求，可以选择直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等不同的组织架构，并根据企业的业务流程和职能需求，制定组织结构图，明确各岗位和岗位之间的关系和职责，确保组织架构高效运行。管理者应当收集、整理外部环境变化的有关信息，强化计划职能部门作用，对企业所处行业的发展趋势以及实际情况有充分的了解、预测和研判，根据企业战略进行调整，以达到对企业战略的支撑作用。管理者基于实现公司战略和目标要求，适度超前进行组织架构战略布局，根据公司所处生命周期确定组织模式，根据产品实现主流程，设计出基于流程驱动的组织结构，确保组织结构能够充分反映公司未来规模和产业结构，确保组织结构能够真正为企业战略目标实现服务。

（二）结合企业发展不断调整组织结构

当企业所处外部宏观环境以及业务发展变化时，组织结构就应当做出相应的安排与变动，提高各部门的协同性，使决策更有质量。管理者应当充分分析与调研宏观经济环境的变化，预测公司未来业务活动的发展趋势，明确公司的战略目标、愿景和使命，通过深入理解公司的战略，确定企业发展的关键领域和核心职能，为组织架构的设计与调整提供明确的方向。管理者需要重新评估各个岗位职能与角色，仔细分析每个部门和岗位的职责和工作内容，可以确定是否存在职能重叠、职责不明确或者职位冗余的情况，考虑重新设计一些职位，合并或者取消一些部门，以提高工作效率和资源利用率。

（三）做好员工培训与考核工作，挖掘员工潜力

首先，为了使员工提升自身的工作能力尽快适应工作环境，在各自的岗位发挥自身最大潜力，企业应当强化组织领导，优化培训内容，创新工作方式，用心做好员工的培训工作，增强培训管理成效。企业要制定分层培训政策，针对不同层次的员工采用不同的培训方式，充分发挥每个员工的优势与作用，提升员工综合素质与能力，使其与岗位相匹配，实现岗位价值；其次，企业应当构建完善考核评价体系，合理设计考核指标，包括财务指标、客户指标、员工成长指标等，综合地评价与考核员工的工作贡献，帮助管理者了解每位员工的优势与特长，将其匹配到合适的岗位，优化人力资源配置，促使组织结构发挥其最大效用。同时，企业应当强化绩效考核结果应用，采取集中点评、书面反馈、面对面交流等形式反馈绩效考核结果，肯定成绩、指出不足、传导压力，激发动力。管理者通过绩效考核反馈工作，促使员工能够明确工作薄弱环节，帮助员工剖析落后原因，提出整改意见，改进工作方式，提高员工工作能力，为企业发展提供人力资源支持。